陳春花：企業該如何控制成本

　　一個企業如果不以盈利為目的，那個老板就是耍流氓，企業生存的根本就是要盈利，而如何讓企業盈利最關鍵的就是控制成本，這一點在飼料企業尤為明顯，下面是陳春花老師就控制成本方面做的一些講解。

　　成本是衡量企業管理水平的關鍵元素，成本的能力也是實現企業經營績效的基礎。但是，企業不應追求最低成本，因為沒有最低成本，成本只能是合理。在改革開放的30年間，中國很多企業借助于不斷地追求低成本而獲得競爭優勢，并自認為具有了邁克爾·波特所提出的低成本領先戰略，但是這是誤解，波特的競爭戰略中，有關成本的優勢是指總成本領先而不是最低成本。事實上，這樣的“低成本”是把成本轉嫁出去的低成本，是壓抑了勞動力價值的低成本，這樣的低成本不是真正意義上的低成本，而是不規范經營，以及沒有承擔企業本該承擔的責任所僥幸獲得的結果。使成本合理并競爭力竟然是攸關企業持續成功與否的四項基本元素之一。中國企業認真理解成本構成，透徹分析自己成本的合理性，尋找成本的競爭優勢已經是迫在眉睫。

　　廉價的勞動力不能保證獲得成本優勢

　　2010年富士康決定給產線工人加薪的信息帶來的爭論是我意想不到的，甚至有相當一部分的海外華人認為富士康加薪帶來的效應會影響到中國大陸代工企業的競爭力，這樣的擔心在臺資企業和港資企業蔓延，在大陸的制造基地的區域也開始蔓延，但是，低廉的勞動力就是制造企業低成本優勢的真正來源嗎?

　　中國“世界工廠”的模式長期以來將國際化競爭力建基于廉價的勞動力成本之上，富士康只是一個縮影。這是在改革開放30年來中國不得不接受的一個事實。但是，人們不能因為這樣的事實，就認為低廉的人力成本就是獲得成本優勢的來源，關鍵是需要找到制造企業真正的成本優勢來源。談到成本優勢，我們自然會想到三個企業：美國西南航空、日本的豐田、美國的沃爾瑪。

　　西南航空公司的員工部要和18000多名員工打交道，員工部的每一位成員都要在該部門的使命宣言上簽名，然后簽了名的使命宣言十分明顯的張貼在總部的墻上，上面寫著：“我們認識到員工就是公司的競爭優勢，我們將會提供各種資源和服務，幫助我們的員工成為優勝者，以支持公司的發展和獲利能力，并同時保持西南航空公司的價值觀以及特有的企業文化。”盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺得最突出的就是員工所貢獻的成本與服務品質。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的單位成本達到10美分左右，比西南航空公司要高出20%-30%。西南航空公司的這一成本優勢一部分來源于員工的突出的生產率。例如，西南航空公司飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘，聯合航空(United Airlines)和大陸航空公司(Continental Airlines)一般需要35分鐘。西南航空公司之所以可以用總成本領先的戰略持續成功，其關鍵概念是“盡可能最少的占用顧客的時間 ”并讓員工快樂的工作。

　　豐田堅信一線員工不只是一部沒有靈魂的制造機器上的齒輪，他們可以是問題解決者、創新者和變革推動者。美國公司依靠內部專家來設法改進流程，而豐田公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權，以便隨時解決問題并防止新問題的發生。這樣做的結果是：年復一年，豐田公司從員工身上獲得的價值要遠超過競爭對手的收獲，豐田真正的優勢在于它能夠利用“普通”員工的才智。準時化生產、看板管理、全面質量管理、質量管理活動小組、合理化建議制度、生產的分工與協作、以消除浪費為核心的合理化運動……這些員工們參與并實施的行動計劃，都是豐田成功的保證。“精益生產”因為在全世界范圍內開創了全新的生產標準，甚至被美國人詹姆斯·沃麥克譽為“改變世界的機器”。豐田生產方式的創始人大野耐一也曾經這樣表白：“豐田生產方式固然重要,但豐田人的創造力、努力和實際能力，則是生產方式的精華。”

　　山姆·沃爾頓曾經說過：“與你的員工分享你所知道的一切;他們知道的越多，就越會去關注;一旦他們去關注了，就沒有什么力量能阻止他們了。”過去五十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，因他的成功是基于簡單的管理規則，其成功的關鍵是員工有效的執行規則而又不墨守成規。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發貨倉庫，全國衛星聯機的管理信息系統等使得采購成本也低于同行競爭對手一個百分點，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，保證了每天可以提供低價商品給予顧客，創造出全球最大的百貨公司。

　　西南航空公司的成本優勢來源于時間效率，豐田其成本優勢的關鍵是“一線員工發揮智慧”，沃爾瑪的成本優勢來源于管理效率，而中國企業的成本優勢卻來源于勞動力、土地資源、政策以及原材料，這實在是需要我們好好的反思。令人可惜的是，在今天依然很多人認為如果富士康提升產線工人的工資，一定會失去成本的競爭優勢。這里面所蘊含的正是對于關鍵問題認識的能力偏差，如果認為制造企業的成本優勢是來源于產線工人的低工資，那就是大錯特錯了，產線工人最重要的價值正是貢獻產品成本與品質的競爭力，沒有這樣的認識，一個以制造取勝的國家就會喪失其競爭優勢。

　　進入到2011年對于每一個運營企業的管理者來說都是極大的挑戰，這相對于之前的30年來說，最大的不同是環境產生了一些完全不同的變化。30年來，總體上中國制造一直在走粗放型的生產制造之路。金融危機曾使珠三角、長三角8萬家中小企業倒閉。也使中國制造業真正開始思考如何實現產業升級?如何加強品牌意識?如何應對匯率變化以及出口市場的游戲規則?如何面對環境保護所提出來的挑戰?而在2011年尤為不同的是，通脹將再一次給企業敲響警鐘，如何打造出具有國際競爭力的產品參與國際市場競爭?

　　中國制造業，包括整個中國實體經濟正在受到通脹的威脅。一方面是原材料價格不斷上漲，生產資料成本、人工成本等均不斷增加;另一方面，面對可能帶來的市場萎縮，對于制造業來說，無疑將是雪上加霜。顯然，2011年，通脹必將伴隨著中國制造，甚至將成為中國經濟的長期主題。

　　面對這樣的變化和壓力，很多企業從消費者細分入手，特別是消費升級入手，這是一個好的選擇，而且也必須從市場入手。但是從根本上來講，還是需要制造企業能夠打造出自己的核心能力來持續面對變化和挑戰，適應市場對企業提出的全新的要求，這是一個企業內功的問題，好的企業一定是不受環境影響而可以保持與環境的互動，因此，中國制造企業在面對這樣巨大的挑戰的時候，還是需要靜下心來從內在的能力提升入手，而內在能力的最重要的顯現就是：具有有競爭力的合理成本，做到這一點就需要企業從以下幾個方面入手，包括產品與服務的能力，有效生產的能力，流程簡化的能力，人盡其才的能力以及經營的意志力，下面分別展開論述。

　　對于今天的制造企業而言，精益與精準是必須要學習和掌握的能力，環境已經不再提供粗放的資源給企業使用，企業不再可能僅僅依靠經驗和制造能力就能夠滿足顧客的需求，企業需要做的更多，更加要和顧客去做互動，并了解顧客的期望。我多年前用了一個觀點來表達自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無論是產品設計，技術創新，銷售推動以及服務，都要從顧客的需求出發，而不是從企業產品本身出發，要和豐田一樣的選擇精益制造，為“節省顧客的每一分錢”做出努力。

　　杜絕一切浪費

　　相對于優秀的企業而言，中國企業在生產力發揮，產能轉換，管理成本，渠道效率，資金有效性等很多方面存在著浪費，人們一方面認為未來人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力、以及環境保護所需要支付的成本的壓力很大，一方面又沿著原有的管理習慣工作，如果愿意在工作習慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，只要企業持續的改善生產力，堅決地杜絕一切浪費，這些價值就會被釋放出來。

　　在我持續觀察中國企業的過程中，感受到太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。選兩個小的角度來做說明。一個是“流程成本”。本來可以兩個人交流之后半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經過至少三個人，同時還要三四天的時間，當我問這些管理者為什么不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱之為流程成本，其實這樣的成本非常多，但是大家習以為常，并認為這是正確的做法。第二個是“沉默成本”。這個習慣。類似女生的衣柜，只要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但是一個奇怪的現象是，買了新衣服的女生，在大多數的情況下還是喜歡穿經常穿的那幾件衣服，買來的衣服都在掛在衣柜里，并且還是覺得沒有合適的衣服穿，之后再不斷買新的衣服放進衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。這兩個小小的例子，只是想說明在管理中可以節省的地方很多，不要談到成本就是勞動力、原材料，事實上在管理中存在著非常多的浪費，只要愿意就可以在任何一個角度展開而取得成效。

　　中國企業在人力資源的投放在也存在著非常大的浪費，我在1994-2002年間做過一個200家企業員工工作狀態的調查，調查的結果讓我很驚訝，因為在這200家比較好的運行的公司中，5-10%左右的員工是和公司對著干的，他們沒有任何的績效產出，反而給公司的管理工作帶來很多麻煩;20%左右的員工是為了“次品”而工作，他們所產出的工作結果不合格;20%的員工蒙著做，不知道為什么可以把事情做好，也不知道為什么事情做不好;20-25%左右的員工符合績效要求，而真正高績效產出的員工也只有20%左右。這個調查的結果說明企業在人力資源上的浪費更為嚴重，接近60%的員工沒有有效的績效產出。無論是人力資源管理上、產生轉化上、系統提升上，我們都可以釋放出更多的成本空間，讓企業可以面對今天的挑戰。

　　前些年人們關注到中秋月餅過度包裝的問題，一個單純的月餅，經過夸張的包裝把價格提升到“天價”，也許是有人以此來消費，但是這真的是一種浪費的，而類似的行為非常之多，所以就有人說過一句很形象的話：購買商品成了購買空氣。倘若企業這樣去追求，一定無法獲得成本優勢的。我很喜歡無印良品的經營理念以及商業模式，正如無印良品自己所追求的那樣：無印良品已經不再是一個商標，而是一種生活的哲學和生活的方式。（春暖花開）