企業最大的風險來自決策錯誤

原標題：決策中的陷阱

文/約翰•哈蒙德（John S. Hammond）、拉爾夫•基尼（Ralph L. Keeney）、霍華德•雷法（Howard Raiffa）

 

決策是每個主管最重要的工作，最令人費神，也最冒風險。決策失誤的原因何在？許多情況下是由于決策方式不正確，如事先沒有找到其他更好的選擇，沒有收集到準確的信息，成本和收益的計算有嚴重失誤等，但也有時決策失誤的原因并不在于決策過程本身，而在于決策者本人的主觀想法。

 

近半個世紀以來，人們一直都在努力研究大腦的工作方式。無論是案頭研究還是實地測試都表明，人們在做決定時，都無意識地利用先前的常規思維來解決決策過程中的復雜問題。大多數情況下，常規都可以為我們的決策提供正確的依據，但有時情況并非如此。舉例來說，我們判斷物體的遠近，一般都與清晰度有關系，物體看得越清楚，我們就知道它離我們越近。但如果是在有霧的天氣，我們在判斷物體的遠近時，就有可能被以前的常規迷惑，看起物體來覺得它比平時要遠。在日常生活中，它一般不會有大的影響，但對飛行員來講，這種常規的錯誤引導則可能是災難性的。

 

研究者已發現了影響人們思維的一系列類似的缺陷或陷阱，有些是錯誤的感覺，有些是偏見，有些是我們思維中非理性的因素。之所以稱其為“陷阱”，是因為不易被人察覺，它們就融于我們的思維過程中。

 

“沉錨”陷阱

 

現在請一組人都回答兩個問題：

 

1.土耳其的人口超過3，500萬嗎？

 

2.你猜土耳其的人口有多少？

 

再請另一組人回答兩個類似的問題。

 

1.土耳其的人口超過1億嗎？

 

2.你認為土耳其的人口有多少？

 

實驗證明，人們在回答第二個問題時都受了第一個問題的影響，第二個問題的答案隨著第一個問題數字的增大而增大。這個簡單的實驗可以說明人們心理中一種常見而有害的現象，即“沉錨”效應。

 

考慮做一個決定時，我們的大腦會對得到的第一個信息給予特別的重視。第一印象或數據就像沉入海底的錨一樣，把我們的思維固定在了某一處。

 

“沉錨”效應表現方式多種多樣，它可能是同事無意中的一句意見或晚報上的一個小數字。在商業中，最常見的“沉錨”是先例或趨勢。市場策劃人員在制訂銷售計劃時會參考去年的計劃，這樣的計劃如果能充分考慮其他因素，得出的數字可能是準確而恰當的，但如果一味依賴原來的數字，那原有數字就是“沉錨”。

 

聰明的談判者很善于利用這種“沉錨”效應以達到自己的目的。他們會選擇有利的數據和事實說服對方，讓他們屈服。舉例來說，現在有一家公司要在開發區設一個辦事處，在經過一番考察后，找到了一個位置和設施都比較理想的商務樓，于是安排與這家房產商見面。房產商一開始提出的合同條件如下，租期10年；每平方英尺每天租金2美元，每年價格隨物價的上漲幅度而定；所有室內的改裝費用由租戶自理；10年以后由租戶決定是否延長租期。

 

公司派出的談判代表做出了反饋，他們接受了大部分條件，只是把價格往下壓了一些，并要求房產商承擔一部分裝修費用。其實，這家公司本來可以通過談判取得更多利益，如把價格降到市場較低價，兩年一次調整價格，規定價格的上限，規定延長租期的各種條件等。但遺憾的是，他們的思維被房產商的合同文本限制死了，他們掉入了房產商所設的“沉錨”陷阱，他們為此多付出許多租金。

 

那么怎樣才能繞過“沉錨”陷阱呢？

 

從不同的角度來看問題?？纯从袥]有其他的選擇，不要一味依賴你的第一個想法。

 

在向別人請教前，先自己考慮一下問題，有一個基本打算，不要被別人的意見左右。

 

集思廣益。尋求不同的意見、方法，以開拓你的思維，打破原有的條框束縛。

 

注意不要限制顧問、咨詢員的思維。在向他們介紹情況時，要盡量客觀公正，不要攙雜你個人的觀點和傾向，以免影響他們的思路。

 

特別注意在談判時不要受對方所設“沉錨”的影響。在不為對方提議所限的同時，尋找恰當的時機，利用“沉錨”效應影響對方，從而使自己處于一個更有利的位置。

 

 

“現狀”陷講

 

讓我們再來做一個實驗，請10個人出來，每個人都發一個小禮物。禮物有兩種：一種是只漂亮的杯子；一種是好吃的瑞士巧克力。這兩種禮物價值相同，并且每個人都可以隨意與其他人交換禮物。按理說，應當有一半人會去交換手中的禮物，但結果卻只有一個人這樣做了。什么原因呢？是“現狀”效應在起作用。

 

這種“現狀”陷阱隱藏在每一個人的頭腦中，是一種自我利益保護心理。要打破這種“現狀”，就要采取行動，而行動本身又意味著風險，承擔風險就有可能面對指責并進而后悔。維持“現狀”，在大多數情況下，是因為這是減少我們心理壓力的途徑，但在同時，卻失掉了機會。

 

日常生活中的經歷還告訴我們，當我們的選擇越多時，我們越容易受“現狀”的影響。如果你想挑件衣服，商店里的衣服品種越多，你的選擇就越困難，你對自己最后的選擇可能還越不滿意。

 

公司里碌碌無為的員工一般并無多大風險，但如果有新點子，卻做錯了事的人，則有可能會招致一頓指責，甚至被扣獎金，炒魷魚。許多公司在實施收購后，都不愿冒險立即采用一種全新的合理的管理方法，一個典型的理由就是“等形勢穩定一下再說”。其實時間拖得越久?，F有的結構影響就越牢固，改變起來就越難。

 

那么對付“現狀”陷阱有什么辦法呢？

 

牢記自己所訂立的目標，隨時審查自己是否為“現狀”困擾，現有的情形中是不是有你成功的障礙。

 

一定不要把“現狀”作為你的選擇，去發現其他的可能性，仔細權衡其中的利弊得失。

 

不要夸大自己的成本或努力，這樣做只是在自欺欺人。

 

記住對“現狀”的渴望隨著時間改變而改變。將來的“現狀”與今天的是不可同日而語的。

 

如果你有比“現狀”更好的選擇，不要害怕付出努力，逼迫自己去實現它。

 

“有利證據”陷阱

 

假設你是一家中等規模公司的經理，現在要做一個決定：是否取消增加機器設備的計劃。因為你擔心公司出口業務的增長不會持續下去，另外你還擔心出口地的貨幣可能會貶值，從而影響你的產品競爭力，最終會減少出口。在做決定以前，你請教了一位老朋友，碰巧他最近剛剛否定了一項擴建計劃。最可能的結果是：他力勸你趕緊取消機器設備的采購計劃，那你怎么辦呢？

 

先別忙著做出決定，因為你有可能會掉進“有利證據”陷阱。這種“有利證據”陷阱會誘使我們尋找那些支持自己意見的證據，躲避同自己意見相矛盾的信息。

 

那怎樣才能繞過“有利證據”的陷阱呢？

 

審查自己對各種信息是否給予了相同的重視，避免只接受“有利證據”的傾向。

 

盡量朝與自己意見相反的方向去想，或者找一個你所信賴的意見分歧者，進行一次徹底的辯論。

 

審視自己的動機。你是在收集信息做出正確合理的決策呢？還是只是在為自己的決定找“有利證據”？

 

征求別人意見時，不要找那種“惟命是從”的下屬。如果你的顧問或咨詢師一一直都在說：“是，對。”那么要趕緊換個人。

 

“結構”陷阱

 

首先讓我們來看一一個實例：新澤西和賓西法尼亞是美國兩個相鄰的州。為了減少車輛保險費用，兩個州都在法律上做了類似的修改。其內容是：如果駕車者放棄對某些交通事件的起訴權，他們可以少繳一些車輛保險費。但在表達方式上，新澤西州的法律規定：“你自動放棄某些交通事件的起訴權，除非你另外聲明。”

 

賓西法尼亞州的法律則規定：“你擁有所有交通事件的起訴權，除非你另外聲明。”

 

其結果是，在新澤西州有80％的人選擇了有限起訴權，而賓西法尼亞州只有25％的人做了同一選擇。僅僅由于法律條文的措辭不同，新澤西州省下了2億美元的車輛保險費和訴訟費。

 

這就是“結構”陷阱的影響，如何設計問題的形式，在很大程度上會影響你的決定。那么怎樣才能防止這種“結構”陷阱的出現呢？

 

不要機械地接受問題。不管這個問題是你提出的還是別人提出的，從不同的角度產生不同的問法。

 

盡量由自己提出一個辯證的、有利又有弊的問題。

 

在決策過程中，要不斷懷疑問題，特別是在最后，更要看一下改變問法對決策會造成什么樣的后果？

 

當別人給出建設性的意見供參考時，想一下他們看問題的角度，試著與自己的做一下比較。

 

“記憶”陷阱

 

還是讓我們用一個例子來闡述“記憶”陷阱的作用吧。這里有兩個名單，每個名單里都有相同數目的男女。第一份名單里的女人和第二份名單里的男人大都是名人，實驗證明，大多數人都認為第一份名單里的女人多，第二份名單里的男人多，這很能說明“記憶”陷阱的力量吧。

 

我們經常會根據過去來預測將來，那么過去發生的重大事件或在頭腦中留有深刻記憶的事件無疑會產生“記憶”陷阱，使我們的思維離開正道偏向另外一個方向，從而導致決策的失誤。

 

怎樣才能防止這種“記憶”陷阱的出現呢？

 

仔細審查你的各種預想，確信它們沒有被你的“記憶”影響；對于一些較隨便的數據、也要注意收集；決策時刻要走出你的“記憶”，盡量減少特定或重大事件給你的思維所帶來的影響。

 

我們的大腦在不停地思考，但有時它不但不會幫我們，反而會阻礙我們。在決策的每一時刻、每一環節，錯覺、偏見和心理的種種小把戲都在影響著我們。但如果意識到他們的存在和危害性，我們至少可以測試和約束自己，找出自己的主觀錯誤，采取行動來避開這些決策的陷阱，無論如何，防患于未然是最佳途徑。

 

來源：哈佛商業評論