走近恒興
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- 日期：2014-09-23
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企業是一個大舞臺，每個員工都是演員，在不同的崗位，出演著不同的角色，缺少了任何一個人，這部戲就不會精彩……
走 近 恒 興 廣東恒興集團董事長陳丹專訪實錄
廣東恒興集團下設子公司33家，地跨廣東、廣西、浙江、江蘇、海南等省，集“科、工、貿”一體化，業務涉及水產育種繁殖、飼料加工、水產加工、進出口多個領域。目前，一條貫通種苗、飼料、養殖、加工產業環節的恒興水產產業鏈初具規模。2007年集團銷售收入58億元，飼料總產134萬噸，加工水產品15萬噸，實現水產品出口4萬噸，創匯8000萬美元。 大海航行靠舵手。作為帶領恒興艦隊馳騁商海的船長，陳丹極具眼光、善于思考且不無膽識，領導著他的團隊以其特有的穩健與睿智，在彈指十年間完成了從區域化集團走向全國，并逐步向國際化穩步邁進。成功自有道理，讓我們一同走近恒興……
善思敏行 業精于專
本站記者（以下簡稱“記”）：這么多年恒興一路走來，目前已是全國舉足輕重的大型農牧企業。首先請陳總談一個寬泛、輕松的話題，您回顧和總結一下，恒興成功的經驗或者體會有哪些？換句話說，就是您個人認為恒興的優勢在哪里？這些核心的競爭能力是怎么培植、形成的？
陳丹董事長（以下簡稱“陳”）：恒興說成功還是不敢講的，因為恒興到今天，還有很多的困惑。在這個行業里，雖然我們已經形成了較完整的產業鏈，一直堅持在種苗、飼料、加工這三大板塊發展，但三大板塊發展過程中還有許多需要我們解決的問題，還有許多需要我們完善的地方。我們是由做貿易轉回做實業的，做飼料我們總的感覺還是比較輕松的，已經形成了一種模式，可以派五、六個人就把一個新廠做起來，并保證正常運作。但是，現在這另外兩大大板塊的技術要求就與飼料板塊有著顯著的差異，人才專業要求是不一樣的。尤其是種苗技術這一塊，牽連到防疫、基因，特別是育種問題的解決。到了下游養殖和加工板塊，主要是食品的安全問題，質量的監管與控制，每個過程必須嚴格把關。另外，從原料采購回來到水產成品輸出也是一個新的管理體系。
我之所以感覺恒興到現在為止還不算是成功的另一個原因，是一個企業從開始創業到逐步成熟的時候，在經營和管理方面如何轉型也是面臨的一個問題。由于牽連到三大板塊，且商業模式不一樣，可以講，從集團的組織架構到人力資源的配置，包括公司的管理機制、激勵機制的構建等等，都需要不斷創新。飼料板塊管理模式已是比較成熟的，而當你管理養殖、種苗，包括水產加工等，又是一個全新的摸索過程。何況，原來我們定位是區域化的發展戰略，在區域化市場要做透做專，而恒興現在已經面臨了全國市場，那么全國市場這個板塊怎么發展？這也是一個問題。 我感覺恒興走了這十幾年來，比較好的（經驗）是：首先，恒興有一個比較穩定的員工隊伍；其次，是做專業化，就是從事農業行業，精耕水產產業。我們還沒有跨出這個行業，這十幾年一直在農業產業化里面，在上游、下游發展，沒有跨行業。我感覺恒興發展最核心的問題是建起了專業化的模式；其三，注重人才隊伍建設，掌握能與國際接軌的先進技術。恒興這十幾年一直注重專業人才、技術的引進和培養，一直注重和國際化的技術接軌，經常能夠與國際化和國內高校院所合作，特別是像美國的夏威夷大學的水產這一塊，挪威的奧斯陸大學的海水魚營養這一塊；其四，建立和不斷創新公司內部激勵機制、分配機制。員工最根本的問題就是薪酬，在我們行業里面，你的薪酬水平都不能夠跟行業里面的一流高手來對比的話，員工自然會形成攀比心理。另外就是員工在這個公司能不能學到東西，還有他在這個平臺里面有沒有發展的空間……
選賢用能 以德為先
記：剛才您也談到了團隊，我們現在很多場合、很多優秀管理者和教科書那里都能聽到這樣的講法：“沒有資金或許可以去融資，有了錢可提升技術、搞研發，但是團隊是不能復制的，尤其是優秀的團隊文化”，我想換個角度談談，您用人的標準是什么？
陳：在恒興我們有個定位，就是“用好現在的，引進所需要的，發展有潛力的”，這是我給整個人力資源的定位。為什么我說要用好現在的呢？因為我們現在的員工就是一筆很好的財富和寶庫，如果現有的人才你沒有培養好他，沒有用好他，你再添“空降部隊”的話，這個公司肯定是很麻煩的。
我用人的標準第一是道德，以德為先。人是可以培養的，但是最關鍵的核心是這個人的德行，道德品德。我跟員工講：人可以有個性，但不能無德行。社會有道德的標桿，行業有行業的標準，企業有企業的規章制度。我的定義是我的員工都是我們的內部客戶，而外部客戶包括我們的供應商、我們的政府，以及我們的養殖戶等等。在恒興就業，每個人都代表恒興，包括公司的搬運工，我們的廚師。個人是公司的代表，員工是公司發展的基礎，但是客戶是我們發展的根本。如果我們內部客戶沒能培養好，沒發展好，就談不上服務好外部客戶。你不能讓你的內部客戶滿意，他能去服務好外部客戶嗎？真誠是要發自內心的，他舒服，他快樂，他才會帶著好的心情去服務外部客戶！
二是要敬業，要勤奮。不懂的東西可以培養，可以學習。如果懶惰，自己都不勤奮就麻煩了。關鍵還是要以業績（結果）來衡量這個人，以結果為導向。我從來不過多干預過程，我們做企業的一定要看結果，你的效果是不是好的，你的業績是不是好的。如同我們每個月的經營會議，你說你做得多好，就拿你當月賺錢能賺多少，銷售款回收多少，拿數字來講話。
三是認同。能不能認同公司的價值觀，能不能融入到公司文化？是否喜歡這個行業？如果不認同這個行業和公司的文化，就不可能敬業。我在公司里一直倡導一種文化：所有的人（員工），你都要把他看成好的。因為很多人最容易犯的毛病就是別人的短處看得一清二楚，別人的優點視而不見！團隊是一種緣份，是一種互補，我的短板，以你的長處來填補。我們可以換位思維，如果你看到別人的優點，那么你就會去認同他，就會去喜歡他。反之，你如果老是想別人這個不行，那個不行，你就有一種距離和隔閡。所以，在每次新員工進公司的第一堂課我都講這個公司發展歷程，未來三年、五年乃至十年公司目標是怎么樣的，另外更重要的是把公司具體要求是怎么樣的。 從創業到現在，有不少老員工從最基層已經做到了老總，這為新員工建立自己的人生規劃樹立了標桿。還有，我們的薪酬規劃保證了員工人生規劃實現的可能性。目前，我們的薪酬是雙軌道的，就是說兩條跑道，老總可以拿到管理類的高工資；品管、技術、財務的人員可以按照技術、財務跑道，照樣可以拿到和老總一樣的薪酬，整個公司的工資體系就是形成兩個跑道。不然的話，財務的也好，品管也好，他干了十年、八年了，沒有進步，老是看到別人拿了那么多錢，就是考了一個會計師、注冊會計師照樣拿不到那么多錢，干嘛那么辛苦？這樣就麻煩了，抱怨就來了，因為一個公司不怕不分（配），最怕分得不公平！公司里面要打造一種平等機制，包括你老總和下面的員工，不管他的財富多少，地位高低，每個人的人格和尊嚴是平等的，必須要得到尊重。以平等為基礎，公司里面才能建立公平、公正、公開、可量化的分配與激勵制度。
領軍人物要有國際化的眼光
記：咱們農牧、水產在未來十年，乃至從長遠來看依然前景光明，對于目前農牧企業來說，正是方興未艾，既有機遇，也面臨挑戰。那么，在您看來，中國農牧企業自身要想獲得大的、持續的發展，首先應抓好哪幾方面的問題？換句話說，如果讓您排序，您認為應當關注和解決哪幾個問題？
陳：中國的農牧這個行業來說，你剛才也講了發展的潛力和市場空間是非常大的。但是，中國的農牧企業要真正做強做大，必須首先具備有領軍人物，同時還應該擁有國際化的眼光、國際化的定位以及。是是否擁有國際化的專業化人才隊伍，這個是核心，有了人才什么都可以解決；二是中國農牧業的核心技術是不是可以和國際接軌，最關鍵的是能否控制產業鏈上的核心技術，不管是養殖、孵化、疫苗等等，同時你的標準要和國際化接軌才行，為什么我們的雞、豬等產品在很多國家不能出口去呢？就是因為我們還沒有進入國際化這個大家庭，好像游戲規則一樣，你都沒有具備這個條件你怎么去展示你的產品；三有沒有融資平臺，就是能不能上市?，F在我們農牧企業，特別是廣東的企業，最大的短板就是沒有和資本市場結合在一起。上市可以解決很多問題，上市可以讓這個公司管理更加規范、運作更加透明、品牌更加有價值和市場更有影響力。另外，關鍵的是上市還解決了發展過程中的資金短缺的問題。還有一個要點就是分配機制。世界上很多發展得好的公司，雖然模式不盡相同，但是大的原則來講，就是有合理的股權結構和分配機制，這也是決定了這個公司能不能持續發展。簡言之，一是人才，二是技術，三是資本市場，四是分配機制，這幾條非常關鍵。
這里我還想多講一條，就是這個行業的輿論導向問題，行業報道要起到正面引導作用。思路決定出路，宣傳要針對國情。我曾經請的一個總裁，他開會的時候總是說“我們的對手怎么樣……”，我說你要改，在恒興的行業發展觀中，我們沒有對手，只有隊友！因為我們都是同一行業，都是中國品牌，我們行業的地位要靠共同的努力來提高，要共同來做一個大的課題：消除消費者認為飼料飼養出來的東西是不安全的這種心態。我們行業企業要發出同一個聲音，尤其是大型企業要率先站出來，要用數字作為說話的依據，要系統地報道飼料科技、健康養殖帶來的食品安全和食品營養狀況，共同努力，改變消費者的恐慌心理，并向全社會廣泛宣傳飼料行業免費培訓農民、帶動農民致富的真實情況。沒有社會對行業的了解、信任和肯定，哪能做好行業的培育，行業企業自身哪能有好的發展？只有整個產品的消費者終端滿意了，行業企業才能有好的發展。
看準商機 敢為人先
記：企業在發展壯大中，特別是已做大的企業，在發展的路途上肯定會遇到過這樣或那樣的問題，甚至是風險，一旦渡過，企業則會跨上一個新臺階。恒興從無到有，從貿易起家并成功走向以水產產業鏈為主導的大型農牧企業。我想請問您，在您和恒興一路成長的旅途中，是否也曾遇到過一個或者幾個讓您印象比較深的困難？您是怎么駕御的？
陳：實際上恒興走到現在，這么多年總體上還是比較順的，也許是我們運氣比較好吧?；叵肫饋?，原來恒興的應收帳款管理這一塊，是我們整個公司發展過程中最困惑的問題，也是最具風險和危機的問題，高峰期的時候差不多有4個億在外面?？梢赃@樣講，一開始有部分的賒帳可以迅速打開市場，迅速提高市場占有率。但是，畢竟我們要面對的客戶是千家萬戶，面對的是文化素養相對較低，信用風險相對較大的農戶群體。雖然賒銷之后，我們也初步完善了怎么樣進行賒帳管理，特別是怎么樣去選擇和優化客戶，以及對客戶進行信用評估：哪些客戶該賒帳支持他，哪些客戶是該篩選掉的。賒銷這個模式是恒興在以往發展過程中我最苦惱的問題。但重要的是，恒興從最開始賒帳的模式中走了出來，特別是在這種市場行情不好的時候未形成很多呆死帳。為什么恒興一直能掌控局面并越過這個坎呢？我想主要是我們的定位比較準，就是用服務體系來完成。
我是做禽料起家的，1997年開始做蝦料。剛開始要做蝦料的時候，就請專家在廣西、湛江、海南等地開展養蝦技術巡回培訓。當時，所有的農戶都說這個公司神經??！因為我沒有蝦料，就請了何建國等一大幫老師到處去講課，聽課免費不算，還給農民補20塊錢，發一件衣服，他們才去聽課。1998年開始投產蝦料的時候，我們的產品一推出來，客戶很快就接受了我們，也就是說恒興在這個過程先讓客戶認同，做了鋪底。恒興從做蝦料起，每年以20%，甚至是前幾年40%的速度增長，為什么呢？就是技術服務體系造就了恒興在蝦料市場能夠穩步發展。對于整個畜牧水產業發展，飼料行業的這種服務體系建造，特別是養殖技術推廣，起到了關鍵作用。
現在不一樣了，注重科研、深化服務，從產品優化、客戶選擇一直到渠道建設等方面，這幾年在恒興都一步一步優化，都實現了精耕細作。在市場上你們都可以聽到“恒興的客戶是最難挖的”，為什么呢？因為我們把客戶做到了最終端。我做飼料之前就分析了正大集團，分析了他們的營銷網絡，他們都是大客戶，一級、二級、三級客戶，層層剝皮才到農戶，飼料行業是兩頭大中間小，實際上飼料廠的利益是很薄的，供應商和經銷商的回報率反而是最高的。而我們當時的定位就到終端“客戶越小越好，養殖戶越大越好。”渠道到了終端，就沒有網絡給其他人可以挖了。做飼料最核心的就是提供養殖標準，提供養殖技術服務。作為飼料企業，你是不是能給客戶創造價值，這是個最核心問題，你不能給養蝦戶帶來利潤的話，就不能建立起一種長期的合作關系。
我有兩個轉型轉得比較好：1998年，當時恒興還是在做禽料，可是做畜禽料能和正大比嗎？能和希望比嗎？比不過的！人家已經做了那么多年，市場地位已經很穩了，另外我在湛江這個地方，做家禽料能占領中國幾成市場？我當時花了40萬請人民大學和北京大學的專家來我們公司給我們上課，搞市場調研，為恒興搞發展規劃，最后搞出來了發展和市場規劃??“湛江有30多萬畝的蝦塘，你們轉做蝦料，做水產料，五年之內就可以做到中國第一”，1998年建的第一條蝦料線在海南投產，當年就銷了一萬多噸！初步實現了轉型做蝦料；1999年8月份，我下決心建中國最大的蝦料廠。當時，整個行業所有人沒有不說“這個人絕對神經病”的，蝦料廠誰敢一下子做6條線？都說蝦料的市場不可能有那么大的，干嘛去建那么大的廠？當然他們不了解我，我是充分搞過市場調研的。我建蝦料廠之前就去了正大集團（泰國），曼谷郊區的那個蝦料廠是9條線。我還做了中國整個沿海地區有多少灘涂和養殖情況的調查?；貋斫莻�廠的時候，我是第一家進口國外700多萬元一臺膨化機的中國飼料企業，而當時牧羊、申德、正昌等公司都設計不了這個廠，設計不了6條生產線的單廠。這樣，我們就叫了丹麥的、泰國的四家國際公司來設計這個廠，進行國際化招標。年后投產的這個蝦料廠當年就銷了3萬噸，實現了量與質的又一次飛躍！
做中國恒興 創世界品牌
記：國運昌盛，獨到的眼光加之過人的膽識，成就了您和恒興的又一次“冒險”。您所說的“運氣好”實屬謙詞。目前，恒興農牧產業已包括種苗、飼料、加工和養殖等，就恒興產業布局思路方面，陳總能否談談發展規劃，并就整體目標做一個預期判斷？
陳：每一個企業的成功，都有這個企業的特殊的文化導向，有其人才的、內部管理的、采購的等一系列元素構建的系統工程支撐。我們整個公司未來5年的規劃還是沿著農業產業化進行，蝦苗做到150萬億尾，而150萬億尾只占中國整個蝦苗的不到1/3，飼料能做到200萬噸，水產加工能力能達到30萬噸，但是如何來實施呢？
我在1999年給企業提出的發展理念表述為“做穩、做優、做強”，但從未提過“做大”。我這幾年一直在規劃恒興的未來，恒興未來的目標是打造世界最大的養蝦公司、專業化養殖公司，而不是說恒興就是在做飼料。農牧企業要發展，最核心的是要擁有資源，這是我一直在做的?？刂剖裁促Y源呢？中國的海岸線就那么長，海灘涂就那么多，可開發的灘涂也是有限的。要實現目標，我們必須要建設自己的規?；纳a基地，我給規?；a基地的定位是：規模就是園區經濟，就是園區加農戶；開發蝦塘，提供養殖標準，加上品牌，給農戶去經營，在園區按標準養殖模式養出來的蝦都打上恒興品牌蝦，用品牌來營銷。原來我們走的是“公司+基地+農戶”的路子，而現在新的思路和做法是“公司+園區+農戶， 上規模，抓標準，創品牌”。
中國整個養殖業多是散戶，形不成規模，我現在要做的事是形成規模，并有效保障食品安全。全世界的人一到恒興就去看源頭，看恒興供應的消費者餐桌上的東西是哪里來的，看生產加工基地、養殖基地，看品牌蝦是怎么養殖的；用什么飼料，用什么苗，苗是怎么出來的。我們已花重金從國外引進孵化、育苗的全套技術，僅一套水處理系統就幾百萬，全國獨此一家。產品控制從苗開始，到養殖環境、養殖的標準，到飼料營養、飼料原材料等等，一切必須要從源頭控制起，每個環節都經得起檢測。為什么我要做規模？只有規?；拍苡行崿F源頭控制、全程控制。
恒興參股了廣東省鹽業集團廣鹽經貿公司，將我省的部分灘涂曬鹽場改造為養蝦、養魚基地，養殖園區今年內就能建成5萬畝。有了自己的蝦塘，就能滿足各國消費者的需求，如美國、日本等市場，外商要多大的蝦，就能養多大的蝦，喜歡什么規格就養什么規格；有了標準化、規?；乃a加工廠，全世界的客戶來恒興都比較放心，它可以保證量，可以控制成品的品質；在自己的養殖基地中，我們可以統一種苗、飼料等技術，你農戶來養，我給你技術，你就是我的產業工人。每1000畝的園區我派三個技術員在那里，水變化，氣候變化怎么處理都可以解決?？梢再d銷一部分生產資料給農戶，而后以保護價收購回水產品，既能全面貫徹養殖標準，又能很好地防范賒銷的經營風險，降低資金的回收風險；另外，在建立這個產業園區時，還可以嘗試另一種模式，就是開好的蝦塘，我包給你農戶，人家塘租要800元一畝，我600塊給你，你來做老板，責任心就不一樣了……
我要打造一個中國的品牌蝦，讓世界的人只要一提到
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