大轉型時代，快和慢哪個更重要？以溫氏為例解讀（全文收藏版）

 

　　我認為這是2016年開年以來，我最深度的思考。“謀易咨詢”的業務結構也因此而做出新的布局，我們希望始終走在趨勢的前面，享用能夠把握趨勢帶來的紅利。

 

　　一、企業透支的原因？

 

　　我上一篇文章講的是關于透支的問題。分析了很多，但唯獨沒講為什么很多企業會去透支？這里補充一下，透支的原因大致有三：　 

 

　　1、面子的問題

 

　　事實上，對于中國的大多數企業來說，不存在“調整”這個詞，尤其是主動調整。什么叫調整？重新調配整頓,使適應新的情況和要求。很多企業下達任務的時候是年年加碼，很少有企業老板主動提出來轉結構，降指標，這符合事物的規律嗎？當然不，月有陰晴圓缺，人有高潮低谷，企業也一樣，高速發展了一段，就要重新審視一下，是不是環境發生了變化？競爭發生了變化？是不是到了該修正的時候了？要知道，汽車還需要定期保養呢，定期保養是為了讓汽車始終保持一個最佳的狀態?！?nbsp;

 

　　中國的企業，老板不愿意主動調整，即使是遇到了更大的壓力，也是愿意通過給下面加壓，找人培訓打雞血。尤其是前幾年走的順風順水的企業，很難想象它們愿意主動把增速降下來，甚至是寧愿負增長，也要為未來做好準備。就像中國的經濟一樣，高速發展了30多年，現在GDP增長低于8%了，很多人就唱衰中國經濟，而不是去思考那種經濟發展方式是不是該調整了?！?nbsp;

 

　　8%是個什么概念？幾乎是世界上最快的增速了，沒有這種只能上不能下的思維，中國在2008年全球經濟危機的時候可能會采取調結構，而不是強刺激的策略。因為強刺激，現在還是得調結構，但時過八年后再調結構是不是有點被動了？2008年主要是靠投資拉動，當年的投資現在要去產能，這才幾年？重復和浪費，是因為太看重GDP的數字。在質量和數量兩者中選擇了數量。

 

　　面子最大的害處，就是為了面子錯失了最佳的轉型機會，繼續透支，如同吃壯陽藥一樣?！　?nbsp;

 

　　2、考核的問題

 

　　你對什么負責，什么就屬于你！老板要對誰（什么）負責？經理人又會對什么負責？老板可能有時候不知道或者根本不愿意對誰負責，而職業經理人卻一定知道對什么負責，那就是考核！　　 

 

　　有這樣一個真實的案例：一家集團性企業的子公司總經理，連續在一家企業工作多年，年年增長，經營穩健，而且還留有后勁。因為他知道，現在不能透支，否則的話明年難度會大很多，會有報應?，F在他得到一個消息：總部準備把他調任到其它公司做總經理。而根據公司的考核政策，他的收入來自于銷量和利潤兩個主要指標，尤其是超出利潤指標的那一部分利潤，超出部分的提取比例很高，是非線性的。大家說，現在這位總經理會如何做？

 

　　 

 

　　如果留下潛力，新任總經理可能會做得比前任還好，那么證明不是前任經營的好，是市場好，是公司基礎好，而且，留下的這個潛力對前任又有什么好處？如果透支，新任總經理一定經營的難度大大增加，很可能還不如前任，這恰恰說明了，前任不是個普通人，做了一般人做不出來的業績。這種考核機制，決定了職業經理人大多數都會在某種環境下透支?！　?nbsp;

 

　　3、不得已的問題

 

　　當然，也有些企業是不得已，因為不透支就活不下來。不過，我還是認為，在透支之前要想清楚，今天透支的部分，將來要多大的代價才能換回來？今天的透支值不值？如果今天的透支是不可逆的，是無法彌補的，得不償失，還是要下決心，長痛不如短痛?！　?nbsp;

 

　　二、溫氏為何沒有迫切的轉型需求？

 

　　最近，我發現了一個過去被忽視的現象?，F在，在整個行業都在大談轉型的時候，我們這個行業里市值最大、賺錢最多、信譽最好的企業-溫氏，卻好像并沒有迫切轉型的需求。為什么？作為一個龐然大物，應該和其它的大象一樣，同樣面臨外界的變化，為什么溫氏沒有？為什么它可以看超脫于變化和競爭之外？　　 

 

　　1、快公司和慢公司

 

　　對企業可以有很多的分類方式，分類是為了找他們共同的屬性，便于我們分析和研究，是一種效率途徑。我把公司分成兩類：快公司和慢公司。我們這個行業有很多企業是快公司?？煲卜謨煞N，一種是一直（或階段性）很快，但后來沒后勁了，銷量下跌的時候是斷崖式的。做酒的秦池就是一家快公司，做保健品的三株也是快公司，來得快，衰敗的也快，他們適合玩短跑。還有一種是相對的快，不透支，但也不松懈，一邊是“不用揚鞭自奮蹄”，一邊又未雨綢繆，布局下一個增長點，算是埋下伏兵?！　?nbsp;

 

　　中國的慢公司不多，但一旦成功，就令人刮目相看。華為是這樣的公司，溫氏也是這樣的公司。別人上市，它不上市，不著急；別人號稱最大市值，它也不著急，不去比第一，不喊世界最大，甚至它的目標是什么外界都不知道。但2015年溫氏上市的時候，2000億左右的市值，一下子把曾經的市值第一甩出幾個等級，恐怕一輩子也沒有機會趕上了。2016年上半年，溫氏實現利潤約78億，又一次讓同行驚呆了，于是乎，養豬！又成為許多企業新的選擇。

 

　　一家慢公司，就這樣成為許多快公司的榜樣?！　?nbsp;

 

　　2、盯趨勢還是盯增長？

 

　　溫氏一直有點像個異類，不喜歡宣傳，也不喜歡制造概念，對外交流也有限，但大家關注他、敬仰他、甚至覺得很難學習和模仿。這個企業有幾個特點：務實、改進、執著、分享。給別人是老實人的感覺，不是那么的精明，卻成為行業迄今為止最大的贏家?！　?nbsp;

 

　　今天，很多曾經優秀的企業都面臨著轉型的壓力，為什么溫氏就沒有呢？因為它一直盯著趨勢而不是絕對增長。圍繞著趨勢，商業模式選擇對了，這是道。道對了，下面就是術，圍繞著術的每一點改進都會離成功更近，溫氏就這么一步步地走過來了?！　?nbsp;

 

　　中國的豬業市場很大，約占了世界的一半，市場之大，所有人都可以看到。中國的平均養豬效率不高，和世界發達國家相比差距非常大，這個差距就是努力的方向，很多人也看到了。因為中國市場足夠大，機會足夠多，大家眼里看到的更多是機會，都去抓機會去了。有很多的企業養豬起步并不比溫氏晚，很多企業的實力也比那時候的溫氏還要雄厚，但都不如溫氏專注。溫氏的成功，詮釋了專注的力量！溫氏的慢是一種厚積薄發的慢，是一種力量的積蓄。這是做加法，一旦環境適當的時候，可能會迅速切換到乘法模式?！?nbsp;

 

　　在過去的10年中，溫氏的飼料廠是服務自己的養殖，它沒有去抓市場料的機會。過去的10年，飼料企業在抓機會，在搞營銷，但行業的趨勢是營銷變得越來越不重要。溫氏是盯著趨勢，一直圍繞趨勢在提升；我們在圍繞機會，而忽略了變化，直到我們發現，我們離趨勢越來越遠，需要掉過頭來去找高速公路。甚至，車開到了荒郊野地，發現周邊已經沒有了路?！　?nbsp;

 

　　溫氏有初心，并且沒有忘記。而我們的初心是什么？是否被路上眼花繚亂的風景惹得經常變化？有人經常說：這世界唯一不變的就是變，為自己每天的變找依據和借口，而忘記了世界上所有的道理都需要辯證地去看？

 

 

　　三、快和慢的辯證

 

　　1、我們總是忽略了每天的變化

 

　　快和慢都沒有錯，如何選擇，要看企業的戰略和追求，當然也要看機會。也就是說：快和慢是一種選擇，是一種基于各種因素的選擇。但戰略的選擇永遠不能不敬畏趨勢。機會有可能消失，而趨勢卻不會以人的意志為轉移。事實上，大多數的經營者都能看到趨勢的走向，不過，因為趨勢是一直在運動的，我們經常忽略了每天的變化。就如我們突然有一天發現兒子長大了一樣。其實，孩子每天都在成長，只是被我們忽略掉了。我們每一個人都知道吸煙會危害健康，但卻不一定會戒煙，因為抽煙不會馬上就死，我們看不到這種損害，但損害卻一直在進行，當我們發現的時候，其實已經是不可逆的了。 

 

　　2、拉式發展和推式發展

 

　　溫氏先搞養殖，再配套飼料，屬于拉式發展；飼料企業發展不下去之后去搞養殖，屬于推式發展。拉式發展是基于趨勢的戰略選擇，是主動的，因此可以更從容，有更多的微調機會。而推式發展是被迫的，是一種無奈的選擇，如果受到上市公司業績壓力或老板的考核壓力，這種選擇如果夾雜著透支，則更會陷于被動。

 

　　2016年，很多企業選擇了大力發展養豬，去收購養殖企業，但這個時候，收購的成本可能是最高的，投資回報顯然遠遠不如在低谷時期有計劃、有策略地吃進那些被低估的資產。這就是兩種發展方式的巨大差異。一個運動員如果要退役，應當在獲得奧運冠軍（達到巔峰）的時候退役，投資形象代言人要在有潛力但沒有獲得冠軍的時候下手，就像對劉翔一樣，這是一種投資的基本邏輯。

 

　　3、行業的盈利熱點

 

　　我們這個行業的盈利熱點是在變動的，快與慢的選擇必須要基于這種熱點的抓取，看在一個什么樣的契機下能夠從容的布局。 

 

　　上一個30年的盈利熱點是在飼料領域。

 

　　從正大進入中國，直到2013年，大約持續了30年的時間。為什么飼料企業現在感到壓力大了，生意不好做了？是因為這個熱點已經轉移到了下一個領域。 

 

　　第二個盈利熱點是養殖環節。

 

　　大約會有5-10年，這個時間的跨度長短主要受投資規模和投資主體數量的影響。這個盈利熱點在養殖領域，從2015年開始表現的很突出，2016年有可能是歷史最高點，很難突破。這個時候再投資養豬，不是沒機會了，而是已經有點晚了，不是最佳投資機會點。 

 

　　第三個盈利熱點會出現在品牌和渠道領域。

 

　　這次盈利熱點會出現在5-10年后，在這一點上，“土豬一號”的陳生走在了前列。中國養豬業（請注意，我說的是養豬業，不是畜牧業）最有錢的三個人是誰？我認為溫鵬程、秦英林和陳生。但無論是從開始介入養豬的時間，還是養殖的規模（數量）上來看，很顯然陳生都不如前兩者，但陳生顯然更有機會抓住下一個盈利熱點。如果不出意外，陳生是下一個熱點中的代表人物。陳生不僅抓住了未來的行業贏利點，而且選擇了差異化和品牌溢價這兩個最難也最有空間的領域。

 

　　這三個熱點的變化軌跡是從上游到下游，最后到終端。我想，如果你不是為生活所迫，企業不是在生死選擇之時，一手抓當下的機會，一手為下一個盈利熱點做戰略布局，你一樣會從容享受趨勢帶來的機會，又何必以透支的方式寅吃卯糧呢？ 

 

　　現在，我們該揭開溫氏為什么對轉型沒有迫切需求的謎底了吧？溫氏做的是產業鏈，產業鏈的好處就是盈利點可以移動。溫氏有種豬、有飼料廠、有疫苗、有設施廠，有幾乎覆蓋整個產業鏈的資源和投入。當整個養殖業的贏利點在后移的時候，這些盈利一直都在溫氏這個大盤子里，所謂“肉依然爛在鍋里”。這是溫氏對轉型沒有迫切需求的原因。不過，溫氏必須緊盯著第三個盈利熱點-渠道和品牌，只有這樣，才能保證永遠可以善用趨勢帶來的機會。

 

　　溫氏做的是產業鏈，是以資本為紐帶的，因此盈利點可以在內部通過二次投資和分配進行平衡，但這對資本和能力的要求太大，這是很多企業不適合做產業鏈的原因。但構建“養殖價值圈”一樣充滿著機會，這個觀點，可以參考我的文章-《如何成功打造產業“價值圈”》。

 

　　四、溫氏哪里最厲害？

 

　　我想，我們上面已經講清楚了快與慢的辯證關系。我經常想，溫氏最令人欽佩的是什么？經過認真的思考，我認為有兩點：　 

 

　　第一個應該是分享精神。

 

　　溫氏在上市前，據說股權分散在2000多個股東手里，溫氏不是靠股權來實現控制和效率管理的，而是分享精神和機制。這個分享精神是溫氏企業文化的核心成分。

 

　　第二個是戰略定力。

 

　　很多的企業都制定了戰略，但未必有這種驚人的戰略定力。就是在眼花繚亂的機會面前，堅守的是什么？初心。其實，溫氏以前的盈利水平就不錯，它完全可以拿手里的閑錢去抓機會，去賺一些快錢，比如房地產、投資、甚至是外銷飼料。但它都沒有做，而是堅持把所有的精力都圍繞著一只雞、一頭豬、一頭奶牛去做，就這樣傻傻地堅持，以務實的工匠精神，用30年的歲月締造了一個幾乎難以超越的傳奇。

 

　　據說，2016年末，溫氏將成為世界最大的養豬企業，超過史密斯菲爾德。