劉永好：海外風險不可控 有些錢根本收不回來

由中國企業家俱樂部主辦的“2018中國綠公司年會”于4月22日-24日在天津舉行。新希望(7.160, 0.00, 0.00%)集團董事長、中國民生銀行(7.790, -0.14, -1.77%)副董事長劉永好出席并演講。

　　新希望集團的全球化布局已經進行了20年，劉永好坦承，政治風險對企業的發展影響最深。他舉例稱，“現在的菲律賓總統對華還比較好，但是大概在他上任以前，非常糟糕，那個時候由于兩國政治之間的矛盾，導致了我們在當地5、6家工廠，錢根本收不回來，受了很大損失”。

　　劉永好也告誡海外發展的企業，“多用當地的員工，對當地員工好一些，關鍵時候他們會站出來支持我們、保護我們”。

　　以下為演講實錄：

　　劉永好：我們是做農業、做食品的，人家都說我是“老農民”，看我的樣子就像一個老農民，而且是養豬的，靠到我身邊聞一聞還有豬的氣味。不過豬的氣味不一定是臭的，現在我們用一種新的生物科技技術，使得豬糞沒那么臭了，還有特別的香味。今后要是我們的小年輕噴點香水，要是有這樣的香味更有吸引力就更好，這就是科技的進步。

　　我們從事農業產業或者從事民營企業已經36個年頭了。我們首先在國內做，剛開始創業的時候，中國還沒有民營企業，80年代的時候我們就想搞個音響，跟生產隊一塊兒做，結果被“槍斃”了，說我們走資本主義道路，于是我們只能到農村去，算是“被迫”做農業。但由于中國改革開放從農村開始，我們在農村一步步走過來了，到今天我們仍然堅守在農業和食品領域。

　　98年的時候，我們已經是中國最大的飼料生產企業了，我們在想有沒有可能把產品進行全球布局，于是乎我們跑到美國、歐洲、日本很多地方，最后發現很多地方的企業比我們先進得多，我們到那兒去不見得能夠做得好。

　　又再看一看，我們在東南亞有相對比較優勢的地方，于是乎我們就在東南亞先干起來了。第一個工廠在越南，我們的工廠建成到現在剛好20年。我們滿懷信心，工廠建得不錯，生產的質量也很好，我們在中國銷量第一，我們想在越南一定賣得很好。結果產品拿出來根本沒人買。為什么呢?說我們的價格太高了。為什么高呢?人家本能的認為中國貨就是半價貨或者是三分之一的貨價。因為那個時候所有的中國貨，地攤上到處賣的都特別便宜，日本貨賣一萬塊的話，中國貨大概只能賣三千塊、兩千塊。所以，我們生產的飼料根本沒人買。

　　我們找到當地的農村，找到很多人，他們說我給你一半的價格算是抬舉你了，因為中國貨在越南，那個時候就是低質量、低價格的代名詞。我們氣得不得了，沒有辦法。那個時候的中國制造就是這樣的。

　　后來，我們下了很大的決心，通過質量提升，免費試用打開市場，“豬養肥了再收錢”，這樣的方式慢慢站穩腳跟。今天我們在東南亞市場，在很多國家都是當地賣的最好的、最大的一個飼料企業之一。

　　我們的“走出去”最開始是在東南亞干起來的，然后慢慢從越南、菲律賓、柬埔寨、斯里蘭卡、孟加拉、埃及，再到南非，我們現在差不多在40個國家有企業了。二十年了，我們在海外已經有上萬名員工。

　　最開始，我們從事農牧業，做飼料業和養殖業、食品業。這幾年國家提出消費升級，我們發現國內普遍的肉蛋奶已經滿足了，而高端的動物蛋白還不夠，像高檔的牛肉、羊肉、牛奶，越高端的需求越旺。于是我們開始向一些資源比較好的地方做投資發展。

　　我們發現新西蘭、澳大利亞、美國的土地很多，他們的牛、羊、奶質量特別好，我們就開始在澳大利亞、新西蘭、美國、歐洲做一些投資，把投資發展向縱深邁進。體現在除了發展中國家，還有一些發達國家，其目的是為了中國消費市場消費的升級而去的。

　　而且國家提出“一帶一路”這樣的大戰略，對我們是最好的。在習主席和當時的澳大利亞總理的見證下，我們一些中國的農業企業和澳大利亞的農業企業合作的《中澳百年農業合作計劃》。按照這個計劃，我們準備聯合推動中國和澳大利亞農業和食品的發展，特別是食品安全方面的發展，因為澳大利亞的食品安全是全世界公認的。

　　經過幾年的努力，我們按照這個項目已經在澳大利亞投資了超過100億人民幣。我們投資什么呢?奶牛養殖?，F在我們的奶牛養殖和當地結合，可能養的是最多的也是最好的、技術水平最高的、品牌最好的。我們在考慮把建個牛奶工廠，做成奶粉，再返銷到中國工廠。

　　我們在當地收購了一個大型的肉牛企業，經過幾年努力，把中國市場、亞洲市場、美國市場結合起來，我們在澳大利亞牛的加工企業，現在一年能生產50萬頭牛，在全球都是有一定規模的。同時我們在美國的芝加哥也建了同樣的工廠，把中國、澳大利亞、美國和整個亞洲的市場，成為澳洲牛主要的供應商。

　　同時中國的消費升級，寵物需求很旺，我們在中國有寵物生產企業，但是品牌技術含量都不夠高。去年底我們收購了澳大利亞本土最大的一個寵物企業，用了50個億，這是我們集團牽頭，包括淡馬錫、中投、京東等等，聯合的投資行動，由我們做控股股東。這樣就把澳大利亞和國際市場和中國的市場，和中國的消費升級結合在一起。

　　同時我們在新西蘭也有收購寵物的企業，我們在布局美國的市場，這樣就變成向縱深發展，做一些整合。整合什么呢?整合中國市場的需求和國際優勢區域的結合，形成了新的格局。以前中國的養豬業比較小，比較雜，環境保護、食品安全也有問題?，F在，我們開始規?；�的養豬，而且從種抓起，首先在波士頓建立了生物研究所，專門搞研究。同時我們跟全世界最大的種豬廠、種豬公司建立合作，建全中國最大的種豬廠。

　　同時在技術、在方方面面進行布局，我們想用一種嶄新的現代化的模式來進行規模的養殖，供應中國的市場，滿足老百姓(74.580, 0.13, 0.17%)需求的同時，降低食品安全的風險和降低環境污染的程度。因為我們規?；�的集中進行處理以后，規?；�養豬廠必須全部達標，使得污染降低很多。這樣做就是跟國際結合。

　　我們不但把國際優良的品種結合起來，優良的技術、好的技術結合起來，我們還把我們中國本土好的豬結合起來。我們中國叫做榮康豬，重慶的榮康豬是中國本土的豬、最好的豬，我們做保育。我們做藏鄉豬的保護，供應不同的市場。我們做這樣的整合，把國際的投資和整合結合起來，這是我們的發展格局。

　　這是我們在海外的投資和發展。

　　原來我們更多是在海外建工廠，建養殖企業、飼料企業、食品加工企業，現在我們把優勢資源的區域和中國市場的需求，和全球的需求結合起來，做一個聯動、互動，這樣既帶動了我們所投資國家的產業發展，比如澳大利亞奶牛的養殖，在澳大利亞是最好的，規模、技術、含量。

　　同時我們也拉動就業，今天我們在海外的員工超過一萬人，在澳大利亞超過了3300人，澳大利亞本土員工占了90%多，我們派了很少的人去，帶動了當地就業的同時通過民間方式推動雙方的互動，我們搞了中國—澳大利亞百年食品安全計劃，就是民間的互動。

　　我們開創了新時期、新格局下中國企業和所投資國家的企業互惠互利，帶動當地經濟的發展，促進當地就業的一種新的格局，而在這個格局里容易得到當地政府的認同。比如我們所投國家對我們都非?？隙?，澳大利亞主要的電視臺、澳大利亞的媒體都做了好多正面的報道，而我們的項目，不管是中國政府還是澳大利亞政府，都很快得到審批。今天澳大利亞大使在這兒，非常感謝給我們很多肯定和支持。

　　我們通過新的格局來求新的發展。

　　另外，我是川商總會會長，馬云同志在這兒，他是浙商總會會長。浙江商人是最了不起的，他們最活躍，塊頭大、影響大，在全球做了很多投資。我們四川畢竟是9000多萬人口，也有大概差不多300萬川商在全國各地，怎么把這些川商聯合起來，他們在當地投資，為當地經濟發展做貢獻，同時為家鄉，為中國，為四川經濟發展做貢獻呢?

　　過去這兩年我們直接推動和促進了川商返鄉投資將近2000億，也對我們國家經濟建設做出了貢獻。同時我們支持本土的這些川商到國外去投資，到海外去發展，在澳大利亞、新西蘭、越南、菲律賓、美國，最顯著的是全世界各地的中餐館、川餐館居多，而四川的老板居多，四川300萬老板里可能至少100萬人是做川菜的，全世界很多地方做川菜，帶動了中國農產品(6.530, -0.20, -2.97%)輸往全國各地、全球各地，郫縣豆瓣、調味品等。

　　這又來了新的需求，我們于是開始研究在調味品和餐飲方面是不是做一些縱深的投資?我們成立了川菜烹飪委員會，專門做這樣一些整合，民間的互動帶動經濟的發展，在新格局下又把國際視野、中國市場、民營企業的發展和產業的發展，把它聯合起來，這就是一個新的格局。

　　盡管我們在海外投資了20年，取得一定的成就，但是我們感覺到海外投資仍然有相當的風險。其中最大的一個風險是什么呢?政治風險?，F在菲律賓的總統對華還比較好，還不錯，但是大概在他上任以前，非常糟糕，那個時候由于兩國政治之間的矛盾，導致了我們在當地5、6家工廠，當地都是期票，錢根本收不回來，我們受了很大損失。這是一方面。

　　海外一旦發生爭端，我們海外的企業日子最難過，錢收不了，而且像越南出問題的時候，打、砸、槍很麻煩，要有這樣的準備。所以，多用當地的員工，對當地的員工好一些，關鍵時候他們站出來支持我們、保護我們，做得也非常好。

　　總之過去二十年我們在海外投資已經取得一定的成功和進步，我們還會繼續做海外投資，沿著國家“一帶一路”的步伐，繼續把我們應該做的做好。謝謝大家!

　　主持人：永好，因為你以前主業是做農業，對很多人來講做農業的相對比較土，但因為你現在在美國、澳大利亞全球化布局非常廣，光靠你原來的人是不夠的。我想問你是怎么樣能夠建立一個文化和機制，真正吸引、留住包括來培訓這些國際化的人才的?

　　劉永好：今天我們海外員工、外籍員工差不多一萬人，絕大多數都在海外，還有一部分在國內，包括美國的、歐洲的。為什么能夠留住這些人?引進這些人?跟我們的激勵機制相關。我們在五年以前提出要年輕化，因為我們公司36年了，很大一批管理層都是五十多、六十多，我們下了一個硬的指標，我們一定用三年的時間把集團管理層高層降到30多歲。經過兩三年的努力，降下來了。要是把我給開除掉，我們公司高層的管理層年齡更低，這是很重要的?？磥砦艺媸堑⒄`了大家。這是第一。

　　第二，用新的機制，共創、共建、共擔、共享。我們合伙制的企業，用合伙制的辦法，確實是很好的一個辦法和主意。

　　第三，尊重海外的員工，尊重他們的一些習慣，我們盡可能用當地的人，等等。

　　時間關系我不多說了。大家說劉暢干得不錯，前不久在哈佛搞了一個哈佛的論壇，她發了言，影響非常好，當場就有幾十個哈佛的學生希望加入到新希望集團?？赡苁且驗槔砟畹脑��?，也可能是因為我們新格局下有新的活力?？傊�不是看著我來�?，是看著新的年輕人來的。