陳春花的第七封交流信：落地執行，才有美好

 

　　我們成立創新事業平臺有半年的時間了，在這半年的時間里，照江帶領著幾位年輕員工組成的工作團隊，再加上與和創科技、佰鎰通等互聯網公司的開放合作，很快我們具有向“云養殖”，以及食品供應數據化發展的平臺與能力。莊悅的“刀客聯盟”讓我耳目一新，借助于專業技能的合作互動，讓“滋生活”有了新的想象空間。崇星與閆博士，用最快的速度，把養豬專業能力在公司內部培育起來，并組合外部的資源，讓豬產業的專業化能力得以提升。興?與希望金融的同事們，設計好系統上線，3月18日正式上線，6月18日突破1億元融資額，為幾百戶養殖戶或小微企業提供了融資服務，資金完全從互聯網平臺募集。這些成效有賴于開放與合作，有賴于每個成員理解開放與合作的價值并滲透到自己的行動中。

 

　　從公司內部來看，每個成員的合作開放意識與行動更是同等重要。農牧行業發展的今天，需要以更有競爭力的成本，更可靠的品質以及更加便捷的方式為顧客創造價值，而農牧行業本身的特點，決定了需要在產業鏈的效率上獲取競爭力，而我們本身就是一個選擇產業鏈發展模式的公司，只有內部開放合作，整體效率才有可能獲得改善。

 

　　有些時候，也許對外開放合作相對容易一些，因為外部的差異和相對界限，會讓大家覺得比較好接受。對于內部而言，一方面因為管理習慣導致的界限隔閡，一方面因為心理契約的障礙，對內開放合作反而顯得沒有那樣容易。幾年前在華為參與華為內部培訓，讓我記憶深刻的是，任正非要求華為高層管理者學會“灰度管理”，我和華為的管理干部們進行充分的討論。任正非說：“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”我想其核心，就是要管理者能夠協同工作，開放包容差異以達成合作的效率。

 

　　自我批判：恐懼造就偉大

 

　　這句話是我理解華為得到的，原文出處在《下一個倒下的會不會是華為》一書。我之所以和大家談論這個觀點，是因為我們本身也需要用自我批判的眼光來對待我們自己。兩年來轉型與變革，大部分的阻力都是來自于我們自己，包括我們曾經積累的優勢、能力與經驗。

 

　　與大家在一起工作的這兩年，我總結轉型的阻力，其核心都是來自于不肯對自我做出否定和超越，主要表現在四個方面：第一，過于迷戀已有的核心競爭力。30多年公司所積累的核心競爭力－－飼料，所以大家習慣了用飼料的邏輯來判斷一切，很多同事習慣于規模與成本之間的邏輯，習慣于依賴行情進行經營選擇，但是市場已經發生改變，行業與產業的格局已經從飼料轉向食品端，可靠性成為必要條件。兩年來我們做出了調整，但是否定自己的確是一件不容易做到的事情。第二，管理者自己已經落伍。無論是行業評價標準的改變，還是互聯網技術帶來的改變，對管理者能力的要求都發生了根本性的改變，如果管理者不能夠自覺地跟上變化，那一定是會落伍的；特別是那些對于新方向、新做法想都不想就直接否定的管理者，那些不愿意學習新知識，增加自己新能力的管理者，一定要自問自己是否已經落伍了。第三，想盡辦法避免沖突。改變一定會帶來沖突，但是一部分人不愿意面對沖突，所以這些人就盡可能去避免沖突，甚至會為了不沖突做出不改變的選擇。第四，恐懼變化。轉型的兩年中，我們的確做出了很多調整和變化，而且這些調整和變化還在持續中，很多經理人會在交流時問我，我們還需要變到什么時候，我只能回答，變是一個恒久的話題。只有接受變化，主動變化才會保持活力，所以恐懼變化本身是需要超越的。

 

　　不斷否定自己，超越自己的確是非常困難的一件事，但這也是今天對于你我的要求，我也知道這是極難的一個要求，尤其是對于那些已經取得過成功的人來說，我們在骨子里的自我認知，恰恰影響和妨礙了我們對于自我的否定和超越，所以我要特別強調這一點。

 

　　回歸一線與顧客

 

　　我們面對的最大的挑戰，就是不確定性。這個時代的不確定性遠遠超過了以往任何時期，無論是在變化的規模、速度還是迅猛程度上，都與過去根本不在同一個數量級上，互聯網更加從深度和廣度上加劇了這種不確定。如何識別不確定性，并從不確定性中找到屬于我們的價值，是對于今天管理者的又一個要求，其答案是在“現場與顧客”中。

 

　　拉姆·查蘭表達過一個很現實的觀點，“隨著職位越升越高，有些身居高位的領導人對客戶需求的理解、對客戶體驗的把握，已經相當生疏了”。這一點我多少認同，隨著總部搬遷到北京，總部功能被強化與系統化，另外一個問題就會浮現出來，那就是總部如何服務一線？如何對接顧客價值創造？在我自己的經營哲學中，顧客是企業唯一存在的理由，顧客是唯一一個可以解雇我們和老板的人，企業如果被顧客淘汰，企業就沒有任何存在的理由了。因此，新希望六和命中注定是為顧客而存在的，除了顧客，新希望六和就沒有任何存在的理由了。

 

　　作為一家農牧企業，產業鏈的價值是核心，我們能否讓產業鏈的每一個環節都有價值，我們能否為產業鏈的成員貢獻價值，是檢驗我們的標準?，F在的競爭就是產業鏈與產業鏈之間的競爭，就是價值網絡的構建與合作，我們確定自己的戰略“基地+終端”，就是要形成我們從上游到下游產業鏈的整體強健，這就是新希望六和生存之本。

 

　　真正能夠感知到變化的是一線，真正尋找到變化機會的是與顧客在一起，如果能夠回歸一線和顧客，就會更早地感知到變化，正所謂“春江水暖鴨先知”。今天的環境與變化，需要我們順勢而為，利用變化，變中求勝。如果想要尋找到解決方案，就要與顧客交流探討，就要在一線去體驗，這不僅能拓展我們觀察事物的視角，幫我們判斷哪些信息更為重要，幫我們分析如何更好地把握勝機；還能提高我們自己和公司整體的洞察力，更早地發現新的趨勢，更好地引領新的變革。

 

　　我希望以顧客為導向不是一句理念或者口號，而是真正落實到我們的具體行動和日常經營中。

 

　　任何一個令人稱贊的偉大公司，都是真正為顧客創造了價值，都是源于對“需求的未滿足”的認識，這些企業的發展過程就是不斷滿足顧客需求的過程。為什么在今天傳統企業感受到從未有過的壓力和焦慮，是因為互聯網時代使“人”的感受和體驗，變得更加豐富和多樣，而新興企業更能夠借助于互聯網去滿足這些不斷被釋放出來的需求，如果我們不能夠真正去理解和發現顧客需求，我們也一樣會陷入焦慮之中，甚至會被淘汰。

 

　　各位看到這封信的時候，2015年的下半年已經展開，新的成長也同樣展開，期待我們可以戰勝艱難與自我，創造一個屬于我們自己的新高度。

陳春花

2015年7月1日