產業鏈布局之雙匯VS雨潤：全產業鏈夢想
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- 日期：2011-04-10
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每一次的涅?，都是一次產業擴張的自我提升。
從依靠單一品類起家，并最終走向全產業鏈夢想的實踐者，雙匯和雨潤無疑是肉制品行業的兩個佼佼者。在龐大而繁雜的中國食品領域，這樣的企業并不在少數，無論是中糧還是新希望，乃至在中國浸淫多年的金龍魚，他們與雙匯和雨潤的產業夢想如出一轍，異曲同工。
從產業到產業鏈再至全產業鏈，這像是一部波瀾壯闊的史詩，也記錄了企業蛻變的歷程。在這樣一個一脈相承的漸變中，小的企業如何壯大？大的企業如何做強？強的企業如何更壯？從產業到產業鏈的過程中有著怎樣的邏輯關系？它們以不同的方式上路何以達到殊途同歸的結果？在這個被認為是最難以把控的肉制品加工領域，雙匯和雨潤的故事，給了我們生動的解答。
——只有盛宴過后，你才可以看到誰是勝利者。
立足：競出Vs切入
雙匯是從來都不憚于市場競爭的。
1984年，雙匯的傳奇人物萬隆臨危受命就任廠長時，這個年年虧損的企業一度走到崩潰的邊緣。但在萬隆的運籌下，漯河肉聯廠(雙匯前身)將目光朝外，向輕工業缺乏的前蘇聯大舉出口分割肉，很快就成為了全國最大的肉制品出口基地。
不過蘇聯隨后解體，雙匯又調整思路，將突破口選在了火腿腸上。與其說是看到了火腿腸市場，不如說是看中了肉制品加工市場。發達國家肉制品消費需求占肉類總量30%—50%，而中國不足1%，肉制品的精深加工才剛剛起步。彼時，和萬隆有同樣眼光的，是一個名叫高鳳來的工程師，他領銜春都集團在國內生產出了第一根火腿腸。
萬隆拿出了企業僅有的1000多萬元家當，從日本、法國、瑞士引進了10條火腿腸生產線。1994年，雙匯集團又與香港華懋集團合資，引進資金1.27億元，建立了亞洲最大的肉制品基地，當年實現銷售收入9.9億元，利稅8600萬元。
1998年之后，國內火腿腸市場競爭達到了白熱化，由于巨額資金集中進入，接踵而至的是整個市場供過于求，價格一落千丈。
這期間爆發了一場空前絕后的價格戰，據說始作俑者是雙匯，狙擊者是春都。價格戰中，100克火腿腸中的豬肉成分，由85%調低到70%，價格隨之由每根1.1元調低到9角錢。雙方都在競爭對手那里互設了“探子”，鉚足了勁死掐，60%、50%、40%，比例逐步下調，一直調到15%。當火腿腸降到5角錢一根時，被人生動地調侃為，火腿腸賣的不是肉，而是面粉。
此時的雙匯做了一個聰明的決定：聲東擊西分開產品檔次。當年，雙匯推出了“雙匯王中王”高檔產品，以添加大瘦肉塊作為產品賣點，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請來葛優、馮鞏做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升，在價格惡戰中異軍突起，“雙匯王中王”一躍成為中國高檔火腿腸的代名詞。此后，春都深陷盲目多元、胡亂擴張之痛，雙匯一舉將春都擊潰，登上了火腿腸老大的寶座。
1998年，雙匯又加快了低溫肉制品市場的開發，與意大利著名食品企業——圣福特公司簽訂了緊密合作協議，向中國市場引進意大利著名品牌——“馬可波羅”，生產低溫火腿，產品投放市場后同樣引得熱捧。隨后，雙匯利用該品牌進行產品延伸，成功推出了高溫產品。
當年，中國肉類加工第一股——雙匯實業5000萬A股股票在深圳證券交易所成功上市。
火腿項目無疑是雙匯的起家項目，時至今日，都占據著國內絕對的統治地位。在當年推廣資金有限、市場競爭過于慘烈的局面下，初生的雙匯選取了一條資源集中于品牌的單品牌發展策略。這樣的策略決定了其后來推出的高溫、低溫、中式肉制品還是速凍制品、冷鮮肉、凍分割肉等，無一都打上了企業品牌“雙匯”的logo，雙匯意圖以此結成一個戰略整體，也給后來者一副神圣不可侵犯的凜然姿態。
但這并沒有嚇到一些善于把握機會者，祝義才便是其中一位。
祝義才出生于安徽桐城，一個出過不少詩人和政治家的地方。祝做過公務員，小打小鬧地搞過水產生意。1993年，祝義才決定懷揣300萬元的原始積累到經濟更為發達、信息更為通暢的南京去一展身手。
做貿易出身的祝義才對市場需求非常敏感，他也選中了肉制品加工行業。理由很簡單，經濟發達了，老百姓開始有錢了，吃肉不再奢侈了。
這一觀念并非祝義才獨具慧眼，事實上，那時的中國市場如雨后春筍般冒出了2萬多家肉制品加工企業，在一股火腿腸熱中爭得你死我活，其中雙匯、春都、金鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類制品80%以上份額。雨潤曾經也貿然地推出過火腿腸產品，事實證明跟風者只能遭遇潰敗。針對當時已經非?；鸨?ldquo;春都”、“雙匯”，在遷址南京后，祝義才決定避開它們所在的高溫肉方向，搞國際市場上新的主流方向——低溫肉制品加工。
1994年，雨潤以敏銳的戰略眼光，明智地選擇了低溫肉制品這一最具增長潛力的嶄新品類為突破口。此時的雙匯、春都、金鑼對低溫肉制品市場尚無暇顧及，此時的雨潤無疑是進入了一個愜意的“市場藍海”，從而也悄無聲息地在高溫為主導、銅墻鐵壁般的肉制品市場撕開了一個缺口。到1996年，雨潤年產值已經超過億元，邁入國內低溫肉制品行業的領軍之列。
在占領了江蘇全省和上海的市場后，祝義才開始實施攻城略地的計劃，并著手梳理和健全現有的營銷體系，首先把全國市場劃分為華東、華南、華中、西南、西北、東北等八大片區，相繼在全國建立了300多家銷售辦事處。
1996年，祝義才重組南京罐頭廠，這一“蛇吞象”的成功壯舉成為全國首例“民企重組國企”的案例，而被外界解讀為很好地解決了雨潤擴張的模式問題，也給其全國性擴張從實操上提供了一個很好的論證。
“雨潤”以低溫肉制品這個大類樹立起了自己的江湖地位。盡管1998年以后雙匯、得利斯、美國荷美爾等發起了一輪輪低溫肉制品猛烈攻勢，但已經于事無補。
在市場競爭的洗禮中壯大起來的雙匯明白這樣一個道理，任何的疏忽都可能成為致命的隱患，尤其是像雨潤這樣的善于把握機會的后起之秀。另一方面，已經成長為巨頭的雙匯不得不面對的一個現實是：肉制品加工行業產業鏈過長，市場容量過大，養殖、屠宰、初加工、深加工、高溫制品、低溫制品、冷凍制品……單純一個企業不大可能實現對每個環節的控制，每個環節中都有可能冒出一個咄咄逼人的挑戰者來。
殊途：單品牌縱橫延展Vs多品牌精細耕耘
相當長的時間內，雙匯選擇了主業突出的產業聚焦戰略。其思路是：把有限的資源和精力投入到一個主業上，依靠主業的發展帶動相關產業，相關產業又反哺主業，支持主業進行市場競爭。
這樣的決策來源于試錯，有個小插曲是：雙匯一度也投資方便面，結果大敗而歸。在春都多元化潰敗的前車之鑒下，痛定思痛的雙匯體會到，如果主業未穩就上馬其它產業，一是成本極其高昂，二是分散了主業的投入造成主業地位不保。因此，雙匯把肉類制品作為自己的核心產業，一切相關產業都只能是為主業的發展服務。1998年后，雙匯對產業鏈進行了橫向延伸，并先后上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、香精、種植、養殖、大豆蛋白加工、商業連鎖、軟件等相關產業，全部為支持肉制品加工主業的發展。
在市場范圍的選擇上，雙匯采取了全國性的市場布局策略，這是一種在食品行業被通常采用的模式。中國地理分布極廣，各區域消費者對肉類的需求有著非常大的差異，單一口味和產品顯然無法滿足全國市場消費者的需求。同樣，在各中心區域的中心城市設廠，則可以更大幅度地降低運輸成本。第三，肉制品生產加工需要消耗大量的生豬資源，在生豬主產區設立屠宰加工廠，同樣可以保證原料的品質。
雙匯的市場布局主要以兩種方式展開：一種是資源主導型，如在四川仁壽、內蒙古濟寧、湖北宜昌、河南商丘等生豬主產區建立屠宰基地，確保了肉類制品加工的原料肉來源和供應；另一種是核心市場主導型，如在四川綿陽、遼寧阜新、浙江金華、北京市、上海市等地設立肉制品廠，體現了深入肉制品主銷區、占據主要市場份額的戰略意圖。至2007年止，雙匯已通過合資、兼并等形式在四川、遼寧、內蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、廣東、江蘇等省市建立了21個屠宰和肉類加工基地，年屠宰生豬1500萬頭，生產生鮮肉及肉制品220萬噸。當然，在這個時候，低溫肉制品還只占雙匯產業中的一小部分，其主要業務依舊是高溫肉制品。
作為一家后起的民營企業，雨潤則更熟諳在產業發展戰略上的整合之道。民企在快速擴張中急需大量資金，而這樣的資金籌措渠道有限而更多的是靠自身滾動積累，企業根本不可能有多余的資金用于發展其它產業。
雨潤也有過火腿腸潰敗的切膚之痛，因此在產業鏈條上，其精力更加專注地用在了低溫肉制品的市場開拓上。雨潤用整合的方式與全國大量的屠宰廠家建立起了緊密聯系，而后者負責為其提供優質的低溫肉制品。
由于低溫肉制品需要嚴格的冷鏈式運輸條件，低溫產品更有著300公里銷售半徑的要求，因此，雨潤的市場布局，較之雙匯更為精細和深入。從1996年雨潤兼并南京市罐頭廠之后，先后在黑龍江綏化市、哈爾濱、遼寧開原、北京通州、甘肅白銀、新疆石河子、河北邯鄲、山東聊城、山東濟南、河南開封、安徽宿州、安徽阜陽、安徽壽山、安徽安慶、安徽馬鞍山、安徽固鎮、江蘇連云港(5.93,-0.14,-2.31%)、湖南澧縣、湖南長沙、江西新余、廣西桂林、廣州、四川內江、四川廣元等地建立了36家子(分)公司。
網點看似復雜交集，但由于雙匯和雨潤主營業務的不同取舍，因此在相當長一段時間內，兩者并沒有直接的交手——直到2002年之后。
近年來隨著消費者生活水平的改善和對營養成分的重視，高溫肉制品銷量增長開始逐步放慢，特別是城市居民高溫肉制品消費量正在下降。而在發達國家消費的生鮮肉中，冷鮮肉已占到90%左右，市場消費取向出現轉變。
2003年，雙匯上馬了生鮮凍品項目，并有意加大低溫肉制品市場的投入和產能的擴大，就此形成了高溫肉制品、低溫肉制品、生鮮凍品三大業務。到了2005年，雙匯的低溫肉制品銷售收入比2004年增長83%。
雨潤也反過來開始侵入雙匯的領域，并先后上馬了高溫肉制品、冷鮮肉、中式制品、速凍制品等。相比于雙匯而言，雨潤采取了多品牌策略，針對低溫、高溫、生鮮、速凍、中式、焙烤等肉制品六大類別設立雨潤、旺潤、福潤、雪潤、福潤得、法香六大品牌，不同品類使用不同的品牌。雨潤認為，多品牌可以搶占更多的細分市場份額，又整體增強了企業集團的實力，同時還能夠規避某一個品牌的危機對其它品牌的不利影響。
中國肉制品市場容量巨大，渠道終端魚龍混雜，相比而言還是一個不太成熟的市場。作為非工業化品，品牌形象如何樹立？食品安全如何保證？基于諸多考慮，雙匯決定自建渠道，開始在中國率先引入“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式。
從1998年開始，雙匯把在全國建設2000家冷鮮肉專賣連鎖店作為企業發展的重大戰略，并通過直營、合資、加盟等方式，在北京、河南、四川、山東、湖北、湖南、河北和安徽開設了500多家連鎖店。此方式節約了終端的高昂營運成本，還以獨特的銷售形式擴大了企業品牌的知名度和影響力，更把競爭對手排除在外。
2002年，雙匯更是把肉類連鎖店開到了雨潤的大本營——南京市。此方式很快為雨潤所效仿，2003年5月，雨潤投資1000萬元注冊成立了南京雨潤商業管理有限公司，也開始大力發展特許加盟連鎖店。
雙匯的要求條件較高，而雨潤食品專賣店更具有投資少、店面小、加盟方式靈活等特點。其所要求的專賣店面積只需30～40平方米(雙匯為100平米以上)，門店裝修只需區區5000元，特許品牌使用費也只有5000元，這樣只要投資5萬元就可以設立一家雨潤食品專賣店，這使加盟的速度遠遠超過雙匯。從誕生到目前短短兩年的時間內，雨潤就在全國發展了連鎖專賣店810家，遍布全國11個省、直轄市的40多個城市，形成了以寧滬杭為軸心、各冷鮮肉加工公司為中心的連鎖網絡。雨潤的渠道戰略推進的速度更快，對渠道掌控能力的優勢也更加凸顯。
資本：系統化謀局Vs戰略式變身
2004年，雙匯銷售額突破150億元大關；同期的雨潤，為80億元。
梳理兩者的產業鏈條，不難發現，雙匯和雨潤不知不覺中已囊括了主營產品、相關產品多元、上游布點、渠道終端四個環節的把控，這在其他行業中鮮見。事實上，對有著特殊要求和客觀限制的肉制品加工行業而言，這只是一條再簡單不過的邏輯。對雙匯和雨潤而言，主營產品都只是產品中的一個小類，只有相關產品的多元化才能實現產品線的豐富；再由于對生豬資源的依賴以及冷鏈產品的特殊性，只有在各地設點布局才能滿足要求；肉制品非工業化品的特性也決定了要保障食品安全，只有自己去渠道完全把控，因此又有了肉制品連鎖店這一新鮮業態。
由于全國性擴張的大量布點，雨潤和雙匯都面臨著一個問題，即需要大筆的錢才能支撐這個體系——但錢從何來？雨潤將目光盯在資本市場上，肉制品行業由此開始步入資本時代。
祝義才在資本市場無疑是個高手，這位肉食大亨的胃口并不小。他曾為自己定下了一條規矩：三年收不回成本的項目堅決不做。雨潤集團先后切入房地產、高科技和金融等領域，無一不是收獲頗豐。
2002年4月，祝義才出手收購了香港上市公司東成控股，邁出了向資本市場進軍的第一步；其后，祝義才又通過雨潤旗下的江蘇地華房地產公司連連舉牌，在二級市場悄然購入南京中商。2004年11月，江蘇地華舉牌南京中商，并最終成為南京中商第一大股東。2005年3月，高盛鼎暉和新加坡政府投資基金聯合向雨潤食品投資約7000萬美元，并約定幫助雨潤在香港H股整體上市。
高盛入股雨潤并非僅僅是一個簡單的戰略投資，這個對產業無比敏銳的PE掠食者通常都選取最優質的對象作為合作伙伴，而被最終證明往往可以左右行業大勢。2005年10月，雨潤在港整體上市，一舉募得資金20多億元。上市當日，祝義才信心滿滿地預計來年，全年的純利將不少于3.35億元，較去年增長逾1倍，派息率將不少于純利的25%。
雨潤宣稱將“繼續通過選擇性收購，改善現有生產設施及興建新廠房，擴充生產能力”，雨潤財務總監李詠思表示，該公司在2007年至2008年間的資本開支將達到9.8億人民幣。這筆資金主要投資在擴展上下游業務、自建廠房及并購領域。
相對于雨潤的頻頻發力，雙匯壓力倍增。作為一家國有企業，漯河是雙匯的生產基地，該市的一半稅收來自于雙匯。漯河雄心勃勃地要打造“中國食品名城”。在各級政府的規劃中，雙匯進一步做大做強、走國際化道路，成了一件刻不容緩的事情，“到‘十一五’末期，雙匯肉制品產量進入世界前三強，銷售收入達到500億”。初步測算，雙匯今后五年要為此投入100億元。在計劃中，雙匯還將進軍醫藥領域，這些無疑都需要資金的支撐。
雙匯也選擇了引入國際戰略投資者的道路，只不過，它選擇的方式是將自己賣出去。2006年5月，高盛通過旗下的羅特克斯公司以20.1億人民幣的價格收購了雙匯集團100%股權，間接控股上市公司雙匯發展35.72%的股權。
相比于雨潤在資本市場的春風得意，雙匯下嫁高盛被外界一致抨擊為賤賣。坊間的猜測是，漯河市與高盛達成了某種默契，在于高盛承諾能讓雙匯集團的“雙匯國際”和“雙匯物流”盡快上市，這與雨潤的整體上市模式如出一轍。
在兩巨頭還來不及大展拳腳時，一場“豬荒”卻不期而至，這讓雙方都有點措手不及。
自2007年5月開始，由于國內生豬供需失衡，加上飼料價格大幅上漲，2007年下半年，國內生豬價格較2006年平均上漲63.5%。隨著原料成本上漲，全國肉制品加工企業普遍開工不足，大型企業產量減少30%到50%，大量肉制品加工企業因為豬源不足而停產。
在肉制品行業中，生豬價格通常占到成本的50%以上，2007年生豬價格大幅上漲，雨潤的平均生豬采購價格上升了63.5%，在豬源上并不占優勢的雨潤顯出了它的市場短板。
在此之下，一直以整合方式展開業務的雨潤，開始考慮進入上游的“生豬養殖業”。雨潤董事長祝義才表示，雨潤一直有意拓展生豬養殖行業，目前已取得相當養殖知識。在實施上，雨潤還是表現出了一定程度的謹慎，宣稱最快會在2010年涉足生豬養殖業務。
雙匯相對而言壓力稍輕。早在2000年，雙匯就切入養殖業務，建有種豬場和商品豬場。2004年，雙匯又開始與日本、韓國合資，建立了四個養豬場，并首次引進1000頭丹麥純種良種豬進行培育。“豬荒”來臨，雙匯有意調整了策略，2008年7月，雙匯宣布，將聯合另一投資方，增加投資7155萬元，用于建設年出欄商品豬20萬頭的養殖場，該項目并將于兩年內建成并投入使用。
祝義才的考慮和雙匯20萬頭豬養殖計劃的試探，都談不上大手筆，更多的是在觀望。雙匯發展董秘祁勇耀說：“雖然目前處在停產邊緣的肉類加工企業為數不少，可以趁這個機會擴張，不過現在是否是合適的并購時機，我們依然要慎重考慮。”雨潤在外界看來的洗牌機會面前，也顯得非常冷靜，雨潤投資發展部總經理浩華表態稱：“標的企業還是很多的，不過我們收購屠宰企業的標準是產能50萬頭以上。”
彼時，雙匯和雨潤的處境可用一副漫畫來形容：拿著大把的錢，站在牌桌前，桌上一副好牌，但拿錢的人卻沒有下注——蟄伏是這一階段最貼切的描述。
提速：橫向激進并購Vs上游小心求證
但另一些肉制品加工巨頭們早已迫不及待。
2008年8月，國家《生豬屠宰管理條例》出臺，條例首次體現了國家規范生豬屠宰行業、扶植大型企業的決心和意志。
自2008年下半年以來，外資、臺資進入中國大陸“跑馬圈豬”的消息開始層出不窮地出現，無論是美國的艾格菲還是泰國正大、臺糖，都顯示了要在中國大干一場的熱情，它們馬不停蹄地收購工廠、擴充產能，毫不掩飾對這個行業的熱情；這一期間，關于丁磊養豬等消息也層出不窮，國內的熱錢資本也開始沖動地切入這個領域。
到了這個時候，兩巨頭都不約而同的意識到：機遇來了，挑戰也來了！一頭生豬從仔豬到出欄通常要較長的時間，產業的布局通常都需要提前修整。肉制品領域已進入了整條產業鏈競爭的時代，也只有通過從上游并購到下游品牌整飭，構筑一個較高的產業鏈壁壘，才能在未來的競爭中掌握話語權。
向上游擴張，而后成了兩大巨頭的共同目標，一場收購的比拼在2009年由此不宣而戰。
雨潤迅速將目標調整為擴大產能，并鎖定上游的屠宰領域，力圖更大作為。中國的生豬屠宰還是一個比較分散的產業，國內包括雨潤在內的前三大生豬屠宰企業每年的屠宰量不到3000萬頭，占全國生豬出欄頭數比例不足5%。而在美國，豬肉加工4強企業占全國加工能力的50%以上，荷蘭豬肉加工3強企業的加工能力占全國的74%，丹麥最大豬肉加工企業的加工能力高達全國的80%，作為一個國家極力推動的產業，屠宰必將面臨一個較大的整合。
雨潤采取了一種激進的擴張方式。2008年11月，雨潤與周口市政府簽訂了投資協議，建設生豬屠宰、分割、冷藏、肉類深加工項目，預計每年屠宰250多萬頭生豬，銷售額達30億元；2008年12月23日，雨潤食品通過全資附屬的馬鞍山雨潤食品有限公司收購了湖南輝鴻食品有限公司；2009年1月，雨潤收購了騰爾(河南)牧業科技有限公司全部屠宰、生產及銷售冷鮮肉及冷凍肉業務連同相關資產；2月10日，雨潤以1.82億元的價格，收購山東滕州東啟肉類加工有限公司。雨潤的連續出招還包括：投資2.5億元的百萬頭生豬屠宰加工項目在新疆石河子開工；總投資10億元的沈陽雨潤已開始試運行；2009年7月，雨潤在新樂市的120萬頭生豬屠宰加工項目也正式簽約；12月22日，雨潤綿竹福潤肉類加工有限公司正式開工建設，該項目計劃年屠宰生豬能力達到150萬頭，實現年產值15億元。
按照雨潤的擴張計劃，在2008年生豬屠宰量計劃產能1800萬頭的基礎上，雨潤計劃投資40億元將產能在2年內擴大一倍，到2010年達到3000萬頭，至此成為全球屠宰領域最大的巨頭。
至于在養殖環節，雨潤依舊保持謹慎，不過祝義才表示，雨潤并不會放棄生豬養殖，而是在等待適當的時機：選擇在生豬、仔豬的交易價格比較低的時候介入。
雙匯則將重點放在了養殖和相關肉制品領域的橫向延展上。比起雨潤，雙匯的決定經歷了一個反復思考的過程。雙匯發展董秘祁勇耀曾說：“我們現在做的也是一種嘗試，要根據結果再決定接下來的擴張計劃。”至于產業鏈的建設方面，他一度表示，還沒有一個明確的思路，要看目前項目運行的情況。
雙匯的猶豫并非毫無道理，事實上，生豬規?；B殖成本高，疫情控制風險較大，長期來看對于企業盈利能力的增強不一定明顯，雙匯多年的養殖業務也還僅僅停留在試探階段。不過在外資的跑馬圈地和雨潤的強大壓力下，雙匯很快意識到，在自己已有一定基礎的養殖領域上縱橫延伸并非毫無作為。
2009年5月20日，河南葉縣雙匯牧業有限公司15萬頭生豬育肥項目正式開工，雙匯繼在葉縣上馬20萬頭商品豬項目之后，又一重大養殖項目上馬；8月，雙匯集團與濟源市正式簽約，宣布在該市開工建設50萬頭生豬養殖項目；2010年1月，雙匯集團和日本火腿集團合作，總投資達17.2億元的中國最大養雞項目在河南省漯河市正式開工。漯河市官網披露，雙方合作的項目為雙匯萬中禽業，一期為5000萬只肉雞產業化項目。此前不久，雨潤位于四川綿竹總投資為2.5億元的生豬屠宰項目也急速開建。
由養豬到養雞，雙匯的這一舉動被解讀為推進新產業的有效嘗試。雙匯的介紹中，該項目實行“公司+基地”的生產模式，涵蓋種雞飼養、種蛋孵化、飼料加工、肉雞屠宰、肉制品加工、物流運輸、有機肥生產等眾多環節，形成從自繁自養到雞肉銷售的大產業鏈，雙匯意圖在其他領域復制豬肉制品加工模式。
按照雙匯規劃，將在2010年屠宰生豬達到2500萬頭。2009年，雙匯總計約投資30億元，在本地和異地建設項目20個，用于發展飼養、屠宰和肉制品加工以及配套產業化項目。
盡管側重點有所不同，不過，在兩大巨頭的背后，都隱藏著一個共同的幕后推手——高盛。分析家認為，雨潤激進的并購以及雙匯在養殖領域的擴張，其實隱藏著高盛的另一場“陽謀”。
中國的生豬多以散養為主，如果這些資本大佬們所養的豬占總量的5%，而其他的養豬戶僅占0.001%，那么PE就占有了絕對的定價權。絕對的定價權就產生絕對的壟斷地位，它們可以通過降價的方式使小的養豬企業退出，最終形成壟斷。而定價權要依附于健全的產業鏈，所以一體化的企業成為了控制定價權的“金鑰匙”。
很顯然，這場豬肉產業鏈的戰爭還遠未到總結的時候。雙匯和雨潤的產業擴張史記以及它們與高盛的糾集圖謀，依舊是一個充滿疑問而懸念待解的謎團。
點評：
因為有路而寬闊
中國的農副產品深加工起點較低、資源分散，遍地是缺資金、少技術、無管理的小廠。以肉類加工為例，全國前三大肉類加工企業占全國的總市場份額不到5%，行業需要大資金縱橫、整合，即便到現在，后來者也是有機會的。1994年雙匯銷售已達10億元，那一年剛剛起步的雨潤卻也發展得很好。中小民營企業應該明白，不能總想著煉鋼造汽車，農村的廣闊天地更應當是他們大有作為的地方。
在這個過程中，雙匯和雨潤也許都明白這個道理，現代農業企業競爭早已超越了傳統的刀耕火種的方式，越是市場廣闊，反過來越容易被人超越，要提升，就必須引入資本的力量。雙匯的縱向一體化戰略依托的是規模和資本優勢，雨潤的多品牌戰略和低門檻兒加盟連鎖都別具特色。兩者都在資本的推動下，在不斷的試探中選擇適合自己的領域。
無論是國際投行的唆使，還是發展路徑的使然，雙匯和雨潤對養殖領域都保持了謹慎。中國俗語講：家財萬貫帶毛兒的不算，工業企業養活物不僅存在極大風險也不利于資本市場對企業估值。這兩家企業若是真的想進一步控制上游不如涉足飼料行業。采用公司加農戶的形式，一手給養豬提供飼料另一手收購生豬，把臟活兒、累活留給專業養殖戶，同時也分散了自身的風險。只不過，在飼料行業，早有新希望、正大等對手扎好了馬步，這看起來又是一個需要求解的辯證難題。
來源：商界評論
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